事業・業務イノベーション
コンサルティング

～関係者を動かし、実現につなげるために～

企画や提案を行う際に、ただ「良いアイデア」であるだけでは実現しません。
関係者を納得させ、組織を動かすためには、3つの視点が不可欠です。

① 主張が「三方良し」であること

• **自分（提案者）・相手（利害関係者）・社会（全体への波及効果）**の三者にとって良い提案であることが必要です。

• 一方的なメリットや利便性の押し付けではなく、**「共感」と「共益」**を意識することが重要です。

② 阻害要因の把握が「MECE視点」であること

• 提案実現にあたっての課題や障壁を、**漏れなく、ダブりなく（MECE）**整理できているかがポイントです。

• 感覚的・思いつきではなく、構造的に問題を分解することで、解決の精度とスピードが格段に高まります。

③ 解決策が「三角ロジック」で構成されていること

• 解決策を構築する際は、主張（結論）⇔根拠⇔事実といった、**論理的三段構成（ピラミッド型ロジック）**が有効です。

• 相手が納得しやすく、「なぜそれが正しいのか」を明確に伝えられます。

この3点を満たせば、企画は動き出す

三方良し × MECE視点 × 三角ロジック
＝ 実現に向けて動き出す提案力

この3つの視点を備えた提案は、必ず関係者の納得を得られ、実現への最短ルートとなります。
単なる思いつきではなく、構造的・戦略的に企画を磨くことが、実行力ある組織づくりにもつながります。

～経験と成長が重なる現場こそ、企業の宝～

改善活動を積極的に進めている企業や部門では、その現場で働く人材が高確率で早期に昇格し、やがて組織の中核を担うようになります。

それは偶然ではありません。

業務の質を見直し、よりよい方法を模索する「改善活動」には、人材育成の本質が詰まっています。

• 自分の仕事に対する問題意識を持つこと

• 周囲や業務の課題を見つけ、「変えよう」と試みること

• その変化を実現し、成果を生み出すこと

これら一連のプロセスは、単なる業務改善ではなく、「思考力・実行力・協働力」を鍛える実践の場です。

たとえ一つの小さな改善であっても、自らの力で状況を変える経験は、何にも代えがたい自信となります。

そして、それは社員一人ひとりの力として定着し、会社にとってかけがえのない**「企業の宝」**となります。

人材育成を意識した改善を！

今、目の前の業務に改善の余地があると感じたら、それは成長のチャンスです。
**「これは育成につながる改善か？」**という視点を持ち、
日々の改善を「人材育成の場」として活かしましょう。

それが、個人の成長につながり、部門を強くし、やがて会社全体の競争力となっていきます。

皆さんは、日々の業務や現場で問題に直面したとき、どのように解決への道筋を考えているでしょうか？

• How（どうやって解決するか）？

• Why（なぜその問題が起きているのか）？

多くの現場では、「Howで早く解決すること」が重視されがちです。
しかし、それはしばしば**「対症療法」や「部分改善」にとどまり、根本的な解決」や「変革的な成果」にはつながりません。**

「Why」で考えることが、変革への第一歩

「Why」を問う思考は、問題の本質を掘り下げ、構造的に理解する力を育てます。

• 本当の原因はどこにあるのか？

• 表面上の現象ではなく、背景・仕組みに問題はないか？

• 自分たちの前提や思い込みに問題はないか？

このような視点は、単なる改善ではなく、**組織や仕事の在り方そのものを変える「変革的アプローチ」**へとつながります。

典型的ツール：「なぜなぜ分析」の本当の使い方

「なぜなぜ分析シート」は、製造業をはじめ多くの現場で使われている有名なツールですが、形式的に「5回なぜを繰り返す」ことが目的ではありません。

× 改善のための記録ツール
〇 変革を導く思考の深掘りツール

重要なのは、「なぜ」の問いを通じて、根本原因・構造・文化的背景まで掘り下げることです。

まとめ：

Howで止まらず、Whyへ向かえ

• How＝手段志向（改善）：目の前の問題への対応策

• Why＝本質志向（変革）：組織や仕事そのものの見直し

Why思考を習慣化することで、私たちは単なる問題解決者ではなく、未来をつくる変革者になります。

◆ 対策：グローバル対応のための「行動変容プログラム」

異文化環境での成功には、単なる知識やルールの学習だけでなく、

• 自分の思考のクセに気づくこと

• 相手とのズレを冷静に認識し、調整できる力をつけること

• それを実践できるようになるまでの行動トレーニング

といった、**計画的な行動変容プログラム（Behavioral Change Program）**の導入が有効です。

Box 1・2の仕事は、基本的に外部要因（顧客・上司・納期など）によって動かされる仕事であり、「対応」や「指示待ち消化」になりがちです。

一方で、社員の成長や企業への本質的な貢献につながるのは【Box 4】です。

• 上司も気づいていない課題・機会を発見し

• 自ら仮説を立てて動き、成果をつくり出す

これこそが**真の価値創出（パフォーマンス拡大）**の仕事であり、社員の主体性・創造性が問われる領域です。

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【提案】：Box 4を水面上に引き上げる「ロジカルシート」

Box 4を「見える化し」「価値として定着させる」ためには、社員の主体的提案や行動を、論理的にステップ化する仕組みが必要です。

そこで有効なのが：

Logical Sheet（Logical Solution & Approach Method for Business Target）

Logical Sheet の役割：

1. 課題設定力：本質的な問題を構造化して捉える

2. 仮説・目標設計：目的との整合性をロジカルに設計

3. 施策立案と実行管理：実行ステップを分解し、可視化

4. 成果レビューと学習：Box 4 の成果を「言語化」し、評価と育成に接続

このような仕組みによって、社員の主体的な価値創出行動を、組織が認知・支援し、継続的に育てる仕掛けが構築できます。

まとめ

• Box 4こそが、未来の競争力を生む領域

• しかしそれは自然には育たない

• 論理的なフレーム（Logical Sheet）によって、社員の創造的仕事を水面上に引き上げ、成果として組織に残すことが鍵です。

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Inbound／Outboundいずれのビジネスにおいても、グローバルな協働の場面で最も重要なのは「語学力」ではありません。
必要なのは、「言葉の向こう側にある文化や価値観を理解し、尊重し、適切に対応する力」です

◆ 英語が話せる＝ビジネスがうまくいく、とは限らない

語学は、もちろんコミュニケーションの手段として大切です。
しかし、英語が流暢であっても、ビジネスの成果や信頼構築ができないケースは数多くあります。

その大きな要因は：

相手の文化的背景や価値観、仕事観を理解しないまま、自分本位で接してしまうこと

◆異文化適応の欠如が、グローバルマネジメントの障壁に

例えば、日本国内で高い実績を持つ優秀なマネジメント人材が、海外赴任先で思うように成果を出せず、メンタル的に不安定になってしまうことがあります。

これは、能力の問題ではなく、以下のようなギャップが原因である可能性があります：

• 現地スタッフとの価値観の違いに戸惑う

• 自分のマネジメントスタイルが通用しない

• 相手の反応に「理解できなさ」を感じ、孤立する

これらはすべて、異文化適応の準備不足によって生じるものです。

◆ 解決の鍵：行動変容を促す「文化理解×戦略的対応」

グローバルでの信頼関係や成果創出には、以下のプロセスが欠かせません：

1. 相手の文化・価値観・慣習を理解する（Cultural Intelligence）

2. 相手の立場・考え方を尊重する（Empathy）

3. 自分の言動を戦略的に調整する（Adaptive Behavior）

この3つの力を育てることが、**語学力だけでは到達できない「本物のグローバル対応力」**です。

◆ 対策：グローバル対応のための「行動変容プログラム」

異文化環境での成功には、単なる知識やルールの学習だけでなく、

• 自分の思考のクセに気づくこと

• 相手とのズレを冷静に認識し、調整できる力をつけること

• それを実践できるようになるまでの行動トレーニング

といった、**計画的な行動変容プログラム（Behavioral Change Program）**の導入が有効です。

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自分基準では、本当の問題は見えない

多くの人は、何かを解決しようとするとき、無意識に「自分の価値基準」で判断し、対応しようとします。

たとえば、企業のWebサイトに掲載されている「Q&A」や「FAQ」を見ると、その回答はしばしば、企業側の視点・都合で作られていることが多く見受けられます。

◆ 問い合わせは「平均的ユーザー」からは来ない

ここで重要な認識があります。

問い合わせをしてくるのは、**「わかる人」ではなく、「わからない人」**である。
想定外・例外・特殊事情を抱えた人たち（＝2シグマ・3シグマの“外”にいる人）である。

つまり、問い合わせ対応やQ&A設計は、「想定内」ではなく「想定外」からの視点で見直す必要があるのです。

◆ 気づいていても、できない理由とは？

多くの担当者はこの事実に気づいています。
「もっとお客様の視点に立たなければ」と。

しかし、それでも改善が進まない理由の一つが、

“論理的に分析し、構造化して考えるスキル（ロジカルスキル）”が不足していること。

・どこに本当の課題があるのか
・誰にとって、なぜそれが問題なのか
・どうすれば普遍性のある対応ができるのか

これらを言語化・構造化できなければ、気づきがあっても行動につながりません。

◆ 解決の第一歩：ロジカルシンキングを身につける

現場で求められているのは、**「発想力」よりもまず、正確に現状を捉え、本質的に構造を整理する力」**です。

たとえば：

• 2シグマ・3シグマ外のニーズをMECEに整理する

• 頻度 × 影響度で優先順位を定量的に決める

• 「なぜこの質問が生まれるのか」を因果で分解する

こうした思考法が、顧客視点での本質的な改善を可能にします。

◆ まとめ：自分基準から脱却するために、論理を学ぶ

自分視点 → 相手視点へ
想定内 → 想定外へ
感覚的判断 → 論理的構造化へ

この転換ができてこそ、真に価値ある対応・改善・商品設計が実現します。

そのためには、まず「ロジカルに考える力」を身につけること。
それがすべての土台です

なぜ、日本の間接業務の生産性は低いのか？

日本企業の間接業務の生産性は、欧米企業と比較して75％以下であると多くの調査で指摘されています。
また、年間労働時間の長さも、成果とは比例しない構造的な非効率の表れと考えられています。

その典型的な症状が、「判断に時間がかかる」ことです。

• 担当者が自分で決められない

• 少し難しい課題が出ると、すぐに上長に相談する

• 上長はさらにその上へ、承認を求める

この構造が、業務のスピードと当事者意識を奪い、生産性を下げる根本原因となっています。

◆ 原因：R&R（役割と責任）とValue（業務価値）が曖昧

日本型組織では、次の2点が明確に定義・共有されていないことが多く見られます：

1. R&R（Roles & Responsibilities）

• 誰がどこまで決めてよいのか

• 自身の責任領域はどこまでか

• 「判断すべき」ことと「相談すべき」ことの境界線

2. Value（業務の価値）

• この業務は何に貢献しているのか

• 成果とは何か／期待されるインパクトは何か

• 何にどれだけ時間を使うべきか

これらが不明確なままでは、担当者が自信を持って判断・実行することはできません。

◆ 改善の方向性：R&RとValueの「見える化と共有」

生産性向上には、以下のようなステップで構造的な“判断力の仕組み”を再設計することが必要です。

【STEP 1】職務と役割（R&R）の明確化

• 各ポジションの「決めてよい範囲」「責任範囲」をドキュメント化

• “判断基準マップ”を作成し、迷わず判断できる仕組みをつくる

【STEP 2】業務ごとのValue分析

• 全業務を「目的×成果」で棚卸し

• 「付加価値業務」「手続き業務」「ムダ業務」に分類

• 本来注力すべき業務へ時間配分を見直す

【STEP 3】判断ルールと権限委譲の仕組みづくり

• 判断の再ルール化（例：3日以内、3件以内、金額○○万以下は自己決裁）

• 承認プロセスの簡素化／権限移譲のモデル策定

【STEP 4】日常的な“判断トレーニング”の実施

• ケーススタディによる判断力育成

• 上司による「任せる／任せない」の基準を明文化

◆ まとめ：判断の遅れは“能力”ではなく“構造”の問題

担当者が判断できないのは、「考える力がない」のではない。
「判断するための前提（R&RとValue）が曖昧」だからである。

だからこそ、判断力を個人に頼らず、構造で支えることが重要です。
それが、間接業務の生産性を高める根本的な処方箋です。