コンサルタント内容について
事業承継、経営目標達成への全社員参画、人事制度の再構築、稼げる人材の育成！労働生産性を上げて現状の利益向上、そして、将来へのリスク回避へ
御社が望む企業体質向上、職場改善へのサポートを致します。具体的には、まずは御社とのコミュニケーション（面談、Web会議）にてサポート要望事項のヒヤリング、必要に応じて現場確認をさせて頂き、後日、改善提案書を提出させて頂きます。その後、御社でご希望時は、頻度、期間等決めコンサルタント/アドバイザーとしてサポートを実施致します。
対象領域・範囲としては、
・事業承継案件
・モノづくり職場/企業
・事務・管理職場/企業
・人材育成/人事制度構築/社員活性化（エンゲージメント、モチベーション向上）
・海外拠点会社の管理部門立ち上げ、改善
・Inbound/Outboundに関する諸対応
・その他改善/効率化案件
■異文化理解研修をご希望の方は、以下サイトへお問い合わせください。
2024年3月に予定しています。
研修｜広島テクノプラザ - 中四国最大のEMCセンターを備え､企業の技術高度化を支援する研究開発環境の提供及び企業・地域支援を展開 (h-techno.co.jp)
変革＆挑戦！☛ こんな事で悩まれていませんか？
事業承継、人事制度構築・再構築、経営目標達成への全社員参画、稼げる現場への変革へ、問題を発見し、加えて付加価値の高い業務への改善への創造力、そして、実行力/活力のある職場環境へ変えていく。リスキリングを行いたいが現状の生産性を低下させること無く、移行していくには！？
何から着手して良いか判らない！！？
■事業承継を行うに重要な人事制度の構築！
事業承継を考えるときに何を準備すべきか？
事業承継出来るNO.2の人材発掘とそのための育成かと思います。
そのお悩みを解決する骨格となるものは、人事制度です。
人事制度は、企業ビジョンを達成する為に、社員を通じて成果を出す仕組みを作り運営する事が目的です。
今まで社長が考え、決定していた企業の考え、理念は人事決断となっています。
この考え、理念を人事制度の仕組みへ構築すれば、企業のトップの考え・理念はこの仕組みの中で引き継がれることとなります。その為には、カッツ理論をベースに知識・スキルマップをベースにした評価制度、報酬制度の構築を行う事です。
■経営目標を全社員参画で達成する為には！？
経営目標を達成する為にトップダウンで行っている。一部のマネージメントで頑張っている。その活動の限界を感じていませんか？その結果、社員の能力開発が滞る。
その解決策は、目標管理シートの効果的な運用です。そしてキャリアミーテイングの活用です。
指示待ち社員から、自発的、活力のある社員への変革が出来ます。
■人事制度構築・再構築（盤石で持続的発展の企業体質へ！）
①エンゲージメントの高い企業へ
②離職問題改善、採用環境改善
③指示待ち体質の改善
④創造力のある活力ある社員集団へ
それは、人事制度が鍵を握っています。結果の報酬作りではありません。社員のモチベーション、エンゲージメント向上への戦略的仕組み作りです。そして、人事制度は人材育成の仕組みがKey Factorです。能力×熱意×考え方、人事制度はまさに考え方に相当します。そしてマズローの5段階要求の3段階⇒4段階⇒5段階への意識の変革への仕組み作りです。等級制度で目指す方向性を決め、報酬制度で社員の行動を導き、報酬制度で活力を与える。このような制度作りを行って見ませんか？
そして一番重要なのは、この制度構築はコンサルタントとの伴走構築が必要です。業務委託してパッケージ購入での運用では目的は達成できません。更に、運用では、必ずこれらのプロセスを踏まなければならない仕組み作りが必要です。制度３割、運用７割と言われます。
■イノベーション企業へ、ダイバーシティ/多様性を重んじる体質にしたい！
イノベーションを創出できる企業へは何が必要か？多様な価値観もった人材との協働が不可欠です。しかし、価値観の違う人・組織との協働方法、海外でのマネージメント、外国人の人材育成はどうしたらよいか？多様性に対すいる現状の構造を分解/分析して、それぞれを事象での対応方法を考えることが必要です。基本は、相手を評価するのでは無く、出身地の文化を構築している地域の理解が行えれば、個人の否定は、個人の理解となります。日本の常識は世界の非常識と考える事で新しい解を発見できます。他方、価値観の違う集団には、企業共通の価値観の方針展開が必要です。企業ビジョン、ミッション、バリュー等の提示は、会社の本質を左右する要素です。御社の実情に合わせて強化ポイント、海外処遇の設定等を支援します。
■グローバル企業へ、セントラル人事からマルチナショナル人事へ！
グローバル企業化へ直面する課題です。現地人材の育成、現地法人トップの育成。国間でのローテーションを行いたい。その為には、各国の文化を尊重したローカルスタンダード、グローバル化へのワールドスタンダードの仕分けです。そして、納得性のある処遇＆評価の設定です。例えば、クリスタルマネージメントの実現です。
■組織をダメにするTECHNOLOGYの誘惑！投資しても期待効果が低い！
概して、Technologyを導入すると良くなるとの錯覚を犯しがちです。本質的問題は、価値の低い仕事の排除です。散見する事例としては、現状の仕事をOAツールを使って改善しようとすることです。本来は、廃止できる仕事を改善しようといる＝無駄な投資。事務・管理部門の労働生産性は欧米と比較すると、1対1.5ほどの差があると言われています。これらの原因の解決策を御社の実情に対応したアドバイスを致します。
■工程改善、現場改善、業務改善の指導を受けたが、時間の経過と共に後戻りする！定着しない！・・・・☛ 何故か！？
外部指導者の下、現場改善・業務改善を進めてそれなりの成果が表れる。しかし、その後時間の経過と共に、過去の状態に後戻りする。
カリスマ的リーダーの下、業績が向上している！しかし、この好調さを次世代に引き継ぐに不安がある。その対応策は・・・？？ 一言でいえばScalabilityです。
そして、個々の視点での改善を線で繋ぎ、面での改善とする事です。
個々の改善を”仕事の改善”とするならば、”人の改善”、”組織体の改善”を同時並行で行わないと体力強化となりません。上記の事例では、成果を評価し、課題解決を継続＆促進させる人材育成の仕組みが必要です。
■改善思考では現在の環境変化スピードに追い付かない！思考変革したい！
取り巻く環境、自部門の強点、弱点等全体を分析する能力が重要です。MECE等に代表されるビジネスフレームワークを使い課題を整理する事です。結論に至った前提・対象範囲、それに対する要因を第三者的に理解できるアプローチが必要です。視点、手法をアドバイスしそのゴールを導きだせるように支援します。
企業ビジョン達成への組織の活性化構築
人事制度の効果的設計＆運用
経営目標へ貢献する能力開発
価値の低い業務の排除と付加価値の高い業務の拡大＆創造
多様性に対応できる人材育成
ビジネスの活性化/人材育成をサポート
経営目標を達成する為には、人事制度構築が基本
人事制度は企業ビジョンを達成する為に社員が成果を出す仕組みを作り、運用する事が本質の目的です。等級制度で方向性を示し、報酬制度で社員の行動を導き、報酬制度で活力を与える。但し、制度は全体の3割程度の貢献です。7割は運用です。キャリアミーテイングの適正運用、そして能力開発プログラムの活用・運用です。多くの企業では、キャリアミーテイングで使用される目標管理シートの運用が間違っています。又は、形骸化された状態で運用している事の改善が必要です。
経営ビジョン達成への人事制度 三種の神器
人事機能の使命は、経営ビジョンを達成するために社員が業務を通じて成果を出すために仕組みを構築し、効果的に運用できる状態にすることです。社員が業務成果達成へ、モチベーションを最大限に発揮できるような状態を構築することです。その結果、社員の幸福、クライアント・地域貢献を最大化することです。その為には、等級制度・評価制度・報酬制度の3本柱の関連図がこの経営ビジョン。経営目標達成へ効果的に構築出来ているかが重要なポイントです。
人材のGROWTH UP FACTOR
成功（仕事の結果）への方程式として熱意×能力×考え方が重要だと言われています。只、それだけでは決して十分な成果を得ることはできません。その3要素を実現する「実行力」が必要です。車両で例えれば、エンジンに相当します。更に、この成果をスパイラルアップして行くためには、将来への施策創造力と人材育成能力です。それぞれの能力要件を支援・発展させるFactorを発揮させる事が重要です。その為には、人事制度、評価制度が大きく影響します。
指示待ち姿勢を変えるには！/ 思考のボトルネック
仕事の種類を緊急度と重要度の2次元で定義し、４つのボックスに区分けできるのでは無いでしょうか？ボックス１，２は外部に左右されて動かされている仕事、指示待ちで消化できる要素が強い。しかし、社員の成長へ重要なのはボックス４のパーフォーマンスの拡大です。また、これは上位者が気が付かない・指示が稀であるが、会社貢献大のボックスです。船に例えれば、ボックス３，４は水面下に位置している状態です。では、どうしたらボックス４を水面上にできるか？それには、ロジカルシート（Logical Solution ＆ Approach method for Business target）でステップ毎に進めれば可能です。
改善活動は人材育成の近道
三方良し、MECE、三角ロジック
物事を企画・提案するには、３つの視点がが重要です。
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自身が示す主張が「三方良し」であること。
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解決への阻害要因の把握が「MECE視点」であること。
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解決策は「三角ロジック」が成立していること。
この３つのポイントを満足すれば、必ず関係者を説得でき、実現への近道となります。
改善活動を進めている企業、部門で働く人達は、高確率で昇格が早く、そのトップに立たれています。業務の質の改善活動こそ人材育成への近道です。自身の仕事、身の回りに問題意識を持ち、それを何とか変えようとする。変える事が出来れば、そこには代えがたい経験となり、確かな自信が備わります。会社の宝です。人材育成を意識した活動を行いましょう。
面の改善を行わなければ企業体力強化はできない
WHYとHOWの思考的アプローチは変革か改善への入り口
価値の低い業務の排除、価値業務の創造＆拡大
散見される事として、現状の状態を是認して、OA、IT Technologyを駆使して改善しようとしている取り組み。しかし、まず、価値を高めるべき業務と付加価値の低い業務を分析＆区別する事が先決課題です。そして、改善への基本であるNHK的思考アプローチを行う事です。Kristen Cox氏が提唱しています「組織をダメにする7つの誘惑」にも共通の本質問題解決視点です。その為に重要なのは、判断軸を定義することです。
皆さんが、問題に直面した時にその解決へのアプローチはどのようにしていますか？
Whyですか？Howですか？Whyは、変革的解決結果につながる！ Howは、改善的アプローチになる傾向にある。Whyの典型的なツールは、なぜなぜ分析シートです。改善への分析ツールとして利用するのではなく、変革へのツールに使うことです。
現場改善、業務改善を外部コンサルタントに依頼して生産性を向上、コスト改善を実施した。工程の見える化が出来た・・！？しかし、この活動期間が終了すると次第に元の状態に戻ってしまう。カリスマ的リーダーの下では業績向上、しかし、人が変わると大きな乖離が発生する！？
⇒その原因は個々の改善に終始しているが為です。多面的活動が必須です。❶社員の意欲向上、❷社員の能力向上、❸管理能力向上、この３本柱の多面的改善活動が必要です。評価制度の価値向上、改善スキルの取得、管理者の対話力向上、、、等です。つまり、人事・改善・管理者の3面指導者が必要です。
イノベーション能力育成プログラム
異文化理解/多国籍協働
Inbound/Outboundそれぞれ協働の中で、語学力が一番重要なのではありません。コミュニケーションを通じて相手の文化を理解し尊重することです。例えば、英語が話せることだけでは、ビジネスはうまく行きません。重要なのは、相手を理解することです。具体的には、相手の国、慣習を理解することです。そして、自身の行動を戦略的に変える事です。日本で優秀なマネージメント者が海外に赴任してうまくパーフォーマンスを発揮できない、メンタル的不安的になる。それは、この原因かもしれません。その行動変容の対策はあります。
結果を出すための管理能力
人材の成長を計画的に行うにはどうすれば良いか？考え方を価値ある方向へ向かわさせるプログラムがあります。Visionを明確にし、阻害されている問題点（What）、その本質要因（Why）、その問題点・要因を裏付ける事実（Fact）、それをどのように解決するか（How）、そして、自身の行動（Who）、その機会効果（Confirm）・・・、これらの要素をロジカルに解法する手法です。約6か月ほどのトレーニングで大きく変革できます。そして、この活動で自身の業務価値（軸）を構築できます。今後の問題解決での判断軸を取得できます。
優秀だが、結果に物足りなさがある。企画は素晴らしいのだが、その後の成果が出てこない。・・・成果を出すためには著書GRIDで述べられているようにIQ数値ではなく、熱意とやり抜く力。田中修治氏は、知っている、できる、だけではだめで、やってる！って言える実行力が必要だと言われています。それらの事を要素毎に定義し、能力育成する事で我々が目指す方向へ近づけて行けると実感しています。
統計学的思考は、ロジカル能力向上の近道
物事を解決しようとすると、どうしても自身の価値基準で行おうとする。例えば、HPのQ＆A集を見るとやはり自身の価値基準でAnswerを作ってしまう。問い合わせというものは、2シグマを外れる方から、3シグマを外れる方からは、想定外の問い合わせである思考が働けば、その対応コンテンツは必然的に変わる。でも、そのことに気が付いていても対応できないのは、ロジカルに分析するスキルが無いからです。このロジックを学び取りましょう。
成果を実感出来る活動＆プロセスの習得
N（無くす）H（減らす）K（変える）R（Re-Engineering）活動
PDCAを回せば、成果はでる！とは理屈で判るが、成果が出ない！！Technologyを導入すると効率化が進むと思うが、投資の割には良くならない！？
と実感したことは無いでしょうか？その問題は、活動の見える化が出来ていない事が主な原因です。
１．問題の一番ピンの見える化
２．担当の見える化
３．活動進捗の見える化
４．成果を実感できる見える化
このような活動プロセスが必要です。
思考のボトルネックでのボックスNO.4に潜在してる問題（埋没宝庫）を、チームで課題認識を持って解決していく中で潜在能力を顕在化へ促進させる活動です。NHKRは、N（無くせないか？）、H（減らせないか？）、K（変えられないか？）、そして、R（Re-Engineering）の思考と、実務を行う活動です。定型プロセスフォームに従い活動を進めれば、成功体験を実感できます。これが自信になり、活動がスパイラルアップしていきます。最低１年間の活動で成果実感、３年で定着化が目安です。そして、自己・会社の付加価値が大きく向上していきます。
業務スピード阻害のボトルネックは！？
日本の間接業務の生産性は、欧米と比較すると75％以下と良く言われます。年間労働時間も比較対象にされます。決断に時間が掛る・・・！これらの結果となる要因は、組織、TeamのR＆Rを共通認識されていない。更に業務Valueを明確にしていない。その為、難題が訪れると度々上長に相談する。上長は、更に上位職へ相談する。そして、承認を得ることになる。どうして、担当者で判断できないのか？この改善策は、R＆R、Valueを明確にする事です。その為の改善施策はあります。
拡販の前に現状改善の必要性
利益を増加しようとすると販売量増加と原価改善策がある場合の効果を分析して見てください。５％の原価改善は、販売量1.5倍増に相当します。利益を創出する源泉は、皆さんの現場にあります。
このような現状改善思考が必要です。身の回りに多くの利益貢献アイテムが眠っています。まずは、業務の流れ図をつくり見える化をして見てください。
全体最適への思考能力を高める
事業体、職場等での改善・変革すべき課題を捉えるには、思考能力の改革が必要です。具体的には、MECE的思考能力を鍛える事です。そして、捉えた全体の問題点を解決へ取り組みできるレベルへ分解していくことです。この思考能力は知識だけでは、身に付きません。その習得には繰り返し実践する事です。知識×熱意×考え方の中で考え方が重要と言われています。考え方を確かなものにするには手法により結果は大きく変わります。又、この手法はレバレッジとなります。
工程/業務の効率を阻害するネックの発見方法
大野耐一さんのエピソードに学ぶ
業務プロセス、工程プロセスが問題で、どの領域を改善する事が必要かどうか良くわからない。どこが一番ピンなのか？生産能力を向上させるには人数を増やすべきか？施設増設すべきか？そんな場面に遭遇したことはありませんか？アマゾンの創始者ジェフ・ベゾス氏の愛読書に「ザ・ゴール」があるそうです。TOC的アプローチ、ネック分析の共通するものとしてプロセス構造の展開とその評価軸を持つ、そして問題の代用特性化が有効です。対象プロセスをビジュアル化、2次元的に代用特性化できれば、その問題解決への50％は達成出来たと言っても良いでしょう。次は分析への軸を決める事です。
TPSは無駄の徹底的排除、在庫削減、ジャスインタイムが有名だが、まずは、その根底にある思想に学ぶ必要がある。それを示すエピソードの事例を紹介します。
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元町のプレスを改善した結果、1時間に300～400しか打てなかったのが、1時間に500打てるようになった。
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そこで4人で4台のプレス機を担当していたものを2人で担当することを試みた。 4人で1時間で500打てるなら、2人では1時間に250ずつ打てるはずだと考えたが、どうしても1時間に250を打つことができなかった。
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そこで自分と仲間の2人で実際にやってみたら、4時間で1000個できた。 つまり1時間で250を打つことができたのだ。
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その翌日、また呼ばれて、しかられた。 「おまえは自分でプレスの作業をしたそうだな。 どのような考えでやったのか。 自分で作業をした後、おまえはどのように言ったのか。 1時間で250打ったといって自慢したのか。 おまえらプロのくせになぜできないと言ったのか。 おまえのやろうとしたことは、改善によって、ムダを省いて、できるようにするというやり方ではなく、自分でやってみて、力ずくでやらせるという労働強化を強いるやり方だ」
TPSのPhirosopyの根幹を成しているものが伺えます。人間尊重の前提のみならず、企業ビジョン、そして人材育成の重要性を学びます。
自己紹介
久保 勝実
職歴
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1980年 マツダ（株）へ入社～約20年生産部門にて技術者/管理者を経験・・・在任期間、TQC,TPM活動を通して体質改善に取り組む。
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1996年～1999年 MazdaとFordとの合弁会社AATでのFord人事部門の組織内へ転入＆出向/海外駐在・・・両社間のローンチトレイニングプログラムの構築等新会社立ち上げ業務に従事。及び、技術の現地移転への窓口を務める。
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2000年～2005年 生産部門管理者
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2006年～2011年 中国事業部門にて中国での新工場立ち上げへのビジネス交渉＆支援、Outbound, Inbound対応
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2011年～2013年 AATにて人事アドバイザーとして駐在・・・組織改革、ローカリージェーションの促進
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2013年～2015年 タイ国新会社MPMT人事責任者として駐在・・・会社・人事機能の立ち上げ/機能Frameを構築。就業規則をはじめとする全規定作成。タイ国として先進的な人事制度導入
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2015年～2016年 ひろしま産業振興機構に出向 ものづくり人材育成センター長・・・新センター立ち上げ（教育プログラム/システム創設）、広島県内中小企業の人材育成へ携わる
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2016年～2023年 マツダ（株）人事部門にて、グローバル人事、人事基盤のグループ会社業務共通化/効率化活動、本部内業務改善指導、人材育成プログラム支援、Inbound＆Outboundの処遇、Operation全般管理
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（独）中小企業基盤基礎整備機構 中小企業アドバイザー（経営支援）
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（株）広島テクノプラザ 研修講師
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2023年～ TGIMコンサルタント代表
まずは、お気軽にお問い合わせ、ご相談ください！
どのような些細な事でも結構です。御社の発展、困っている方の明るい未来へ少しでも貢献できれば幸いです。お気軽に、以下メールアドレスにお問い合わせ、ご相談ください。
TGIMコンサルタント
代表：久保 勝実
広島県廿日市市宮園７丁目３番２６号
tel. 09064029431